Depuis les années 1950, les entreprises françaises connaissent d’importantes mutations en termes de cadre de travail, illustrées notamment par l’émergence du concept de télétravail, portée et soutenue par les principes de qualité de vie au travail. Dans cette logique d’évolution organisationnelle, Safran SA, entité du Groupe Safran, cherche à développer cette pratique. De nombreuses failles apparaissent cependant dans cette démarche, et plus particulièrement dans l’acceptation de cette pratique par le top management. Ces résistances nous ont conduit à la problématique suivante : en quoi le télétravail vient bouleverser l’identité managériale, voire culturelle de l’entreprise ? Nous nous sommes appuyés sur le principe d’observation participante, sur des rapports d’activité et divers entretiens semi-directifs, ainsi que sur de nombreux apports théoriques, pour fournir des éléments de réponse. Nous avons constaté que le travail, dans sa capacité à définir le rôle de chacun dans la société, venait à en être bouleversé. Le télétravail, par son principe de déspatialisation, influe directement sur la gestion du travail des collaborateurs, dont l’autonomie s’accroit, au dépend du rôle du manager qui, lui, tend à s’essouffler par la distance. Cette dernière engendre également un effacement des symboliques culturelles et organisationnelles de l’autorité et du statut dans l’entreprise, qui vient directement impacter le principe traditionnel du management de contrôle, cher à la culture du travail posté. Enfin, le télétravail entraîne une mutation de l’entreprise autour de la notion des espaces de choice-office ou de coworking, et par les enjeux financiers et environnementaux qu’il implique.